暢享網專注于“管理+IT”領域多年來,通過觀察發現:企業在信息化過程中總有大大小小的“病癥”,“病理”不一。請第三方企業“醫生”,花費大、效果也不明顯。為此,我們決定開設“專家門診”這個欄目,聚攏權威力量,邀請各路專家“把脈”,傾聽來自您的真實聲音,切實解決您的所需所急。
本期關注:問診流程難題,成就流程化組織

  目前國內許多企業在關注企業發展的同時,往往忽略了自身管理的重要性,對于企業流程管理的關注度并不高,然而冗亂復雜的內部管理模式往往直接造成生產效率低下。并且,隨著企業信息化程度的不斷加深,企業內部的信息化應用不斷增加,流程梳理與應用整合的缺失往往導致企業內部產生許多信息孤島,造成企業管理與信息流通的困難。

  在這種形勢下,企業的流程管理面臨哪些難題?如何建立完善流程管理架構?3月18日 13:30-16:00,本期暢享網信息化專家門診將邀請相關專家進行聯合會診,問診流程難題,幫助企業成就流程化組織。
        

您的公司久病纏身,苦覓良方?不知如何是好?
  • 您的企業內部是否因流程復雜混亂,梳理困難而導致企業效率低下?在這種情況下,如何進行高效的企業流程梳理?
  • 如果您的企業正著手流程改革,那么應如何構建完整的流程管理體系?又如何通過流程管理而實現業務流程關鍵節點的全面掌控?
  • 企業如何通過流程化組織,進而幫助企業內部實現與實際業務緊密關聯的全方位知識協同?
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門診現場

專家精彩觀點

主持人:尊敬的各位暢享會員大家下午好,非常感謝大家關注我們本次的信息化診室,本次主題大家可能在之前的EDM專題里面也看到了,我們今天要談的是問診企業的流程化管理,我們今天三位專家已經就座了,因為今天有一些問題讓大家久等了。我想好事多磨,我相信接下來提供給大家精彩內容足以能夠彌補今天時間的拖延。謝謝各位,首先我介紹一下今天的三位嘉賓,也是在流程管理這個領域中最核心的三支力量,而且來自于非常權威的企業,今天都坐在這里跟大家交流。我在開始的時候首先提醒一下,大家可能在之前也知道了,在這個過程當中如果有什么樣的問題可以舉手,隨時提問。我就不多說了,先介紹一下現場三位嘉賓,首先是AMT研究院院長、人才培養中心總監葛新紅女士。第二位是陳國棟先生,也是企業流程管理最早的布道者、推動者。第三位是張湘蕾女士,之前在一些知名的企業負責IT系統管理,有非常豐富的經驗。今天專家、咨詢師和應用者坐在一起,大家共同看一下在流程梳理過程當中大家遇到的最困惑的問題。

首先,我是想請教一下,因為今天在談流程化之前,我們也采訪了一些企業,包括做這個活動的時候邀請了一些企業梳理了一些問題,我們發現其實大家對流程管理內容和理解還是不一樣的,包括我們收集的一些問題,都可以看出有一些不同的認識,導致企業里面存在的問題也是不一樣的。所以我們覺得在剛開始的時候,你們從自己的角度,從你們研究的角度來看,我們今天談的流程化、流程化的組織是一個什么樣子的,它給企業帶來的價值是什么呢?

葛新紅:
我先談一下流程管理對企業的價值是什么。經過不斷的總結,我覺得可能有幾個方面,第一個方面大家可能比較熟悉,就是客戶引導,建立跨部門、跨崗位的協同,這個大家都應該比較熟悉。第二個方面,因為我們這幾年遇到了很多的大型企業,國有企業,他們面臨的問題,是我們說的多標合一,企業有很多的質量體系,內控體系,還有多年積累下來的各種制度,在這個過程中發現企業管理流程越多,員工越無所適從,我們管理體系的平衡。這是第二個價值,把所有的各類的體系的要求,規章制度所有的要求,最終是落實到一個以流程為主線能體現出來的方面上來。第三個方面,戰略如何落地,戰略總是空中樓閣的話,一般是落不了地的,公司想規模化發展,想建成標準化可控制的流程操作體系。第四塊是我們穩定可持續的架構,企業不斷的變化,但是通過流程把另外的事情變成一體化,不斷地沉淀和積累,形成企業可持續積累的知識庫,一個體系,有一些方法和經驗,最終沉淀下來,最后就水到渠成了。

主持人:
我覺得陳老師可以先等一下。這個問題我想先讓張總回答下。因為流程化對企業的價值,我覺得企業實施了一個項目,作為應用者應該感觸很深,我想張總這邊聊完之后您再談一下您的想法。

張湘蕾:
樂視的信息化項目在2003年開始實施啟動的,截止到目前已經部署完成了。在大大小小的企業中,過往的合同管理是從審批、審批完了以后執行合同,但是合同真正執行的時候要有管控,這時財務部門在實行托管的時候,又要去看歷史數據,還要不停的去基于系統做溝通。這是兩個層面的,企業內部的溝通方面。這一次在實施的時候,我們企業新的合同管理流程,從基礎的架構開始,到合同的建立、審批、發票管理,到支付管理,一直到最后的流程重組。同時又實現了管理的透明度,在這個過程里面,我們不可避免的會有一些問題,但是更多的是提供各個業務環節的支撐。這樣一來,真正實現了流程化端到端的過程。對于企業來講,我們剛才說合同管理,對企業來講是有很多好處的。第一個通過這種端到端的平臺管理,建立了業務流程管理,產品就有了支撐了。同時通過全生命周期的管理,提高了工作的效率。原來經常說的跨部門化的平臺,活動流程的情況。其實最開始發生的時候,到他最終完成的時候是全過程的管理。對于企業,戰略梳理之后對流程提升,實現全生命周期的管理,使業務的執行、跟蹤、反饋都有依據。

主持人:剛才兩位從不同的角度來談了談,下面陳老師來給我們形象的解釋一下。

陳國棟:剛才從理論上講了流程管理的價值,張總這邊也從流程管理非常普遍的流程管理化來舉例說明了一下。我今天補充一點,流程化管理就像剛才說的,其實最主要的一點就是面向市場和面向客戶。企業做出任何工作,這個工作有效還是無效,在制度的方面,制度提高效率或者增加忠誠度,這是流程化管理區別于普通的,最重要的一個特點。大的國有企業中在流程管理當中存在一定的機構臃腫。對于這些企業來說,所有造成這些問題都是長年累月積累下來的。顯然這樣的機構是不行的,這也是為什么越來越多的中國企業開始注重經營管理。要提高競爭力,提高市場占有率,就要通過流程管理提高自身的效率。另外企業的資源配置,要依據你的流程管控體系,企業的業務流程必須與企業戰略目標相對接,流程是為了完成戰略目標的,所以資源配置必須是滿足流程需求的。建設流程化組織首先要給企業建立這種流程化管理機制,任何事情都簡單了,所有的事情都透明化。流程化組織當中沒有特殊的,任何人辦理任何事情,這是沒有任何特權,這樣過程就透明化了。

另外通過流程化組織的建立,個人智慧轉變成集體智慧個人的概念已經弱化。為什么有一些會復雜呢?因為各個要素交替在一起,互相牽扯出現以外,如果沒有一個流程化管理,你可以考慮到這個問題這么考慮,很難找出最佳的方案。如果我們把拆散了,形成流程了,員工按照流程來走,考核也更順利,這個過程也是持續的優化。

主持人:這可能就是沒有一個終點的,不斷的持續和發展的過程。剛才從流程管理方面說了一些內容,大家都是從不同的角度來談的。剛才的話題是從戰略的角度來講的,很多企業對這個價值都有各自的認識,那么這里內容是什么?張總介紹一下,我們剛剛談到的可能不同的企業可能面臨不同的情況。那如果從一些共性的角度來看,這些內容是什么樣子的呢?    

葛新紅:流程管理到底要怎么做?有什么內容?我們一般在企業在系統的流程梳理優化工作之前,或多或少都有一些流程化的建設。比較典型的內容企業出現了很多,有網友提問企業沒有流程化,造成了很多修了半截的路。我想第一塊如果企業要做流程化,首先要全景規劃,把核心的端到端的應用價值鏈體系規劃出來,在這個基礎之上再看在流程方面,到底有哪些端到端的流程需要去管理,這樣從流程的梳理、優化等過程中沒有IT支撐,很多流程是落不了地的。

陳國棟:這方面剛才兩位講到了端到端的流程管理,有一個比較時髦的詞叫頂層設計。任何一個企業都有頂層設計問題,這個問題十八大也提出來了,一個國家也要搞頂層設計,在頂層設計下進行執行。如何落地,流程管理、流程思想的細化。但是做流程的頂層設計,企業必須要站在企業的高度,不能站在部門的高度,企業要做上下游供應鏈,能夠看到在供應鏈上面處在什么位置,然后分析復雜的企業結構及發展戰略等等,以此來進行頂層設計。做一個產品,首先要搞清楚這個企業怎么樣,同步的去開展,這樣一步一步地把流程管理做好,企業很快見到了效果,然后找出更好的方法來不斷的實現優化。

主持人:你們落實的比較好,介紹一下吧。

張湘蕾:
我們要先設計出來然后再進行互動。關于這個流程建設到什么階段,這一套方法,我不知道能不能稱之為放之四海而皆準的。其實我們發現無論分成幾個階段,還是在履行合同方面,無外乎是流程管理,這是真正的持續的優化,甚至呈現出來一個逐漸上升的趨勢。我們要結合企業自己特點,來建立一套自己方法,并且使這套方法能夠非常成熟的體系。

主持人:你是在真正的執行了這個項目之后,從規劃流程的角度說完了。我覺得還是不簡單的,還是一個摸索的過程。剛才大家講自了己的一些理解,包括我們的規劃、理解IT層面,包括在設計上,當然最后一個環節,一般企業可能要自己去發揮。但是在前兩個環節,我覺得這種流程變化,我們到底要依靠專業的力量和我們自身的力量,在過程中公司不同的結構,決策應當怎么做的呢?

葛新紅:內部的流程專家先回顧了這個問題,會受太多企業內部固有的模式的一個建議,他可以有很多跨行業的經驗,一些借鑒。那么企業內部的話,我們還是要內外部結合,企業有自己的特色,要與外部的經驗相結合,這時候就形成了我們最終的成果。這個里面把外部的和內部的整合結合起來,這種進行系統思考和結構化能力,可以幫助企業更好的去建立相對的結構化數據來使用。

如果落實到具體流程的梳理優化到執行落地,我們經常會說,在客戶那里成功的方式,就是一定要找到企業內部的流程,然后同時我們順著流程推著走。要當像負責人自己去承擔,他會從中感受到流程優化給他工作帶來好處和效果,會主動的去提出面向流程優化的意識,這個過程中我們可以共識共贏。如果說流程,當然對流程存在的問題要達成共識,而流程怎么樣優化,真正的交流,去尋找到這種解決方案,從這個之中找到共贏,最終形成優化方案可以得到充分的支持。有了供需關系以后,我們到了第三步,到執行的時候可以互動一下。

主持人:做了一些打通之路進行優化后,應用于工作當中,是不是也會遇到一些問題。

張湘蕾:怎么說呢,我們做的非常的徹底,這也是我們最開始的一個理想化的表現。當真正跑起來以后,我們發現外部的流程和內部的執行實施起來,兩者之間的關系打一個比喻,比如咱們有很多學員一個小時跑一圈,我們內部和外部的顧問結合,而我們自己也伸手,往往企業自己想做企業流程整合,總有一點半點的知識儲備,但是可能我是從正規的科班出來的,那可能挪一下車停半個小時就出來了。為什么要這個陪練呢?第一我現在處于的狀態,對整個道路情況不是很熟悉,第二專業技能不熟練,這個陪練起到作用第一個是導航,其實導航的作用就是給你的方法論和工具,這并不能指導你。然后第二個在關鍵環節點上,相當于告訴你說,你該把把方向,該打燈了。我們感覺這兩者關系更像是這樣一個關系。但是你不可能一直這樣。你上路總要就自己開車。上路的時候,經過了這樣一個陪練的過程,還有這樣一個導航的作用。但是幫你車上路了,后面要自己開。

陳國棟:我們集團確實也是屬于陪練的角色,剛才張總的比喻是很形象的。在我們日常執行項目的過程當中,外部的鍛煉和企業內部的主動是缺一不可的。尤其我覺得內部的辦法比例還要更加高,外部人僅僅會說,主要的辦法還是內部主動的去做,才會有效果。

另外我想說一下,一定不能夠盲目的相信,任何一個企業都不行。首先是領導風格,你不能說你好、你壞,要用實踐來檢驗。另外員工的素質都有差異性,有了標桿就好起來,但是要去借鑒。從外部說,我梳理的過程當中,要想想你現在的整合能力,要理解企業自己,理解自己的產品線和自己的客戶,他是最清楚的。當然他往往有的時候問題就是站的高度不夠,視野不夠充分,這個時候各部門就要有一個流程。外部顧問,這是他們的情況,通過獨立業務可以制定,他一定會比你熟悉,他的整合能力比你們好,做的比較多。最后說經驗,有一些東西會進一步的溝通。企業內部管理自身,和外部顧問結合起來,這會比較有效果。

主持人:剛才說陪練和駕駛員的配合,我們肯定拿方向盤的要有這個意識。所以從這個角度來講,我覺得很多企業還應該有這個意識的。之前,我們有一些ERP企業,比如說行業模板,標桿等等。但是我們現在再考慮這個問題的時候,我們流程化企業怎么樣的,我遇到了什么問題,我怎么樣發現?第二個方面,如果我不能去有什么標桿或者規范之類。這樣能不能夠從我們經驗來講,也傳遞一下,這兩個結合去談。我們不過分的依賴參考,我們從自身會怎么樣。

葛新紅:平時我們覺得企業發展是有一個區域中心,企業中心流程管理有一個學習力。我們企業的流程管理,基本上伴隨著企業的生命周期。第一個是個人經驗法,接下來是流程規范法,在第三個階段是量化和持續優化。第一個階段相當于一個企業,尤其是創業型企業,這個時候基本上是屬于解決溫飽問題,而且這個時候也沒有什么規范,企業規模小,也不需要刻意弄太多的系統,建章立制。隨著企業規模的變大,這個時候就要流程化,要建章立制。我們說要通過流程自主的去提供企業規范化的運作。把企業的管理要求進行優化,隨著企業的管理程度越來越高,建立更多的機制。以前可能是流程怎么樣,但是隨著你的業務越來越多,可能需要把好幾種不同的應用模式進行集成。比如說高價值的采購、集中采購和分控采購,企業類型多樣化,你的流程需要更精細化去滿足你的管理精細化的要求。

精細化在流程的表單方面,要體現出量化的內容,同時也需要從流程結果上有更多的KPI去監控效果,到最后持續化的支持,這個還是一個動態的過程。

陳國棟:確實在不同階段企業有不同的管理思路。最具代表性的華為,華為當時引入流程化管理的時候,他有一套方式。當時華為的人均的利潤率是IBM六分之一,企業在這方面一定還存在著缺陷,所以進行了優化,效果也是非常明顯的。當時做了資源的優化,IBM幫助做的,效果都是非常醒目的,這是一種類型的企業。如果企業好像沒有什么問題,一切運行按部就班,也很有規律,還是按照規范去做,但是市場占有率上不去,成本降不下來,這個時候,這樣的企業面臨的,我覺得肯定什么地方流程做的有一些問題。很明顯的面臨著一個問題就是同步化,大部分認同都可以了,但是里面一定有一些不可以的,還有一些改善的空間存在。

比如說前幾天進行物流訪問,他說這個物流行業,這些大客戶盯了好幾年了,突然要求我們要降工人成本,這就是面臨客戶降成本降不下來的問題。我自己成本不降就沒有辦法滿足客戶,想滿足客戶就是虧損,這樣物流企業必須要拿錢。所以我們給設計了計算模型,有多少人,多少工時,有多少貨物量,如果貨物量增加的話,我的費用不變,但我人員要增加。這里面有很多的變量,要設計這樣一個模型,對未來的變化,看前面的投入有多少。這樣可以找到很多薄弱點,這個地方需要改善的,那個地方需要改善的,這些改進都是從實際當中總結出來的,客戶要降低成本在流程化后確實得到了提高和優化。

主持人:流程化的產生是一個過程,然后企業高度依賴流程化模板到底怎么樣做,是不是有這樣一些困惑。

張湘蕾:怎么說呢,對于一個企業實施流程化管理,作為流程化的組織,都特別希望能夠有一個好的模板,因為這樣信息化對于公司來講是最簡單的,但是不會做一些大的。剛才說的,雖然說在創意期間要同步化,我們也會發現說標桿、模板有可能搬過來就變成我們企業的。正好體現了剛才葛院長講的不同企業當中共同的企業流程優化。同時我們還要說這些外來的思路,外來的和尚是是否說的符合企業。各個企業處于不同的時期,又有成長期的,還有是屬于穩定的企業,還有屬于增效型的。比如說樂視網,我可能用一些比較成熟的辦法來接入。比如說有一些不是很成熟的,他說某些企業的很規劃看起來很標準,我也想做,但是要考慮企業目前要求創新,要求發展,我不能夠建立非常標準的管理,這又要流程管理的很順暢,這個時候就只能說按照集團統一規劃,公司各自按照流程制定自己的規劃。樂視的流程化管理建設過程中也給炎黃盈動帶來了很多挑戰。

陳國棟:但是同時我們也面臨著很多問題,由于這些創新,通過樂視項目的實施,我們自己素質上來了,都有了很大提高,經驗上有很大的提高,樂視也成為一個標桿企業。

主持人:我覺得這個過程中,企業如何去做的,這個方法論還是很值得去借鑒的。這個張總介紹服務流程,我們2010年做了一個流程管里相關的報告,這個里面涉及到企業進入到什么階段了,那個報告里面提到了流程管理的一些現狀,從企業級的流程管理中還是有一些投入。剛才在說的時候是部門的角度,各個不同的公司,可能都有體現。但是我們當時做調查的時候,我們只做部門各個內部流程,不做各部門之間公司整體的流程變革了,這種情況下怎么辦。

葛新紅:這其實就是一個自發生長的過程。我們執行的流程,基本上是一個好現象,說明各個部門領導人已經有了流程意識,流程管理的理念。部門流程是屬于共同指導的,每一個部門參與了以后,基本上做的好的、做的壞,不管領導的。但是都是這樣的,因為最開始需求一定是先產生,部門慢慢做出來的,做到一定程度,有了部門流程之后,大家知道流程是怎么回事,這時候才能意識到部門和部門之間不相同可能全局會有問題。這要從企業的高層,站在整個企業視野來看待問題。這時候第一個是高層是要建立面向全體的流程,要建立專業的流程的職能部門,因為在之前是部門自己弄的,沒有專業的流程管理服務。有了高層的全景的要求,有了專業的職能部門的互動,這個時候基本上就要把部門的內容形成一個。這是一個自然性的規律。

陳國棟:剛才說的這種部門流程,中間層級的流程,在一些大的集團企業內部是非常普遍的。從理論上來講,我規范化的流程管理,應該從頂層開始,但是實踐當中完全按照這種方式來做的非常非常少。流程管理剛剛開始,所以或多或少每個企業都有自己的流程,所以這些流程要從底向上開始做起來。所以做流程管理、流程梳理,你可以采用頂層開始的方式,也可以開始自己向上展開,不同的方式,不同的方向,取決于公司一把手對這個事情怎么看,有什么策略。實踐當中從頂層開始架構這樣做的還是不太多,基本上都是在現有的部門級的流程基礎上,看怎么樣同步的打通。這里面的困難程度,在于前些年上了各種應用系統,由于當時的技術限制,各種條件的限制,也體現不出流程,體現更多的是功能,這里面很多沒有流程的概念。這些系統畢竟要保留一些價值,這也增加了打通部門流程的阻礙。在這種條件下,我們建議用戶,現有的應用系統要用,然后為了打通部門之間的聯系,我們可以采用技術循環,把原有系統流程方面的不足,用平臺進行打通。我們甚至可以把原來系統比較高級的拿過來,其中有很多功能,都存在這里面。這樣的案例還是很多的,所以這個主要是考慮持續漸進,保護客戶以往的投資,各方面的逐步評估推進。

主持人:張總有什么補充的嗎?

張湘蕾:實際的過程中,老板一旦下決心做,從公司發展來講,老板去做是有需求的,尤其是管理層。高層管理者會提出一個設計全景,之后全景是什么樣,經常會提出來一個具體的問題,或者是先從群體規劃去著手。但是我覺得在使用過程中,這個事不成,為什么不成呢?首先第一個要看我們整個企業是怎么樣情況。第二個要看整個企業管理,是那種潤物細無聲的。下面要做的事情,我們使用過程當中不能夠從上往下,涉及到這樣一個大的變化,渴望這個流程管理,流程真正變革來的時候就會阻力非常大。無論是部門級還是企業級,這個關鍵是執行和習慣。這個不僅僅是說基礎的實現,還包括跟高層管理者的溝通,這個要打亂重新梳理,重新洗牌的。這樣一來往往阻力非常大,而且做成功企業很少,有新的一些企業這樣做會很好,但是在我們實際體驗過程中,我們的做法第一個我們先拆出來,哪些是我們業務里面的,由業務實現。第二個給這些業務事項進行真正端到端的同步的梳理。就像最開始端到端的梳理,其實在梳理過程當中會保護部門。那么同時,我是業務事項為基礎的,企業這條業務事項就由你的業務去做。第三個點,在梳理過程中我也不是強調內控,而是強調我在這個業務事項里面的職責,逐步的去做。這樣一來我們才能從試點業務開始抓出來,慢慢的去推進。

主持人:我們其實在具體操作過程中不一定同步,但是最重要是實現這個目標,還是有這樣一個需求的。我們從實踐的角度怎么樣呢?我覺得這還是一個過程,最終來達成。企業存在著這樣一些認識,創新也涉及到各個方面,這種是顛覆性的。另外從心理上,尤其是一些發展比較穩定的企業,真的是一個變革,所以這也是一個方式。

現在外部環境的變化,整個模式的變化,顛覆的是流程。當我們面臨著這樣新的東西的時候,有一些變革必須是在企業內部發生的,當然這個前提是成為真正受益者的時候,但是我們看到這個難度越來越大,我們目前的環境下在企業流程管理方面會產生一些什么樣的變化?

葛新紅:
我最早開始做流程是98年,我開始學的時候,那時候一直失敗率很高,然后是持續的小步慢跑的方式。但是近兩年移動互聯網浪潮到來,我們也聽了越來越多的聲音講第三次工業革命,所謂革命就是這一塊新的云計算、大數據、移動應用,所有這些詞,這些技術最終帶來的是企業,尤其是傳統企業不得不面臨向互聯網的轉型。我們最近也一直在研究互聯網轉型到底對企業來說意味著什么,他的業務模式,業務流程往什么方向走。這個我們客戶也有討論研究,我們發現自己的趨勢,一個是移動互聯是以客戶為中心,極度的客戶體驗,這要求我們的流程需要更多的建立與客戶充分互動的,客戶不再是一個被動的,而是更多的參與到我們的流程體驗中來。接下來還有一個趨勢,就是同步化。我們和管理學院研究,就是服務化在企業當中調研。我們發現目前中國制造業已經意識到服務的重要性。我們目前來看,海爾、上汽明確提出來制造業服務化轉型的要求,而且已經開始同步了。另外我們認為云計算核心是一個服務,隨時隨地全天的服務。當然我們更多的專業化的東西,在這種情況下外包業務流程外包,可能會成為一個比較大的趨勢。

還有像移動互聯顛覆了傳統的企業經營模式,我們幫助出版集團做了業務模式的創新和變革,我們發現這樣徹底的顛覆傳統的制造業。以前這個編劇去找了作者然后溝通選題,然后印刷書出版。在這種情況下要求出版集團變成這樣一個企業,有一些開放的平臺,有很多作者在這方面注冊,來寫,然后讀者來讀。這種情況下傳統的模式完全的顛覆了。我們會發現,現在很多企業不斷的研究移動互聯網時代,我的下一步怎么走,這些都是未來發展方面的變化。

現在還有一個詞叫大數據,現在我們跟海爾有一個合作,我們會發現,在大數據時代,我們現在面臨著海量的數據,另一方面其實我們是把數據變成真正變成可行動的依據。怎么樣讓大數據真正服務于我們的決策和行動,這個要基于我們用什么樣的工具和決策需要,而在流程設計的角度應該考慮到數據的采集。比如說以前看到一個例子,我們以前只需要什么樣客戶在什么時間買了什么衣服,但現在我們想要知道他們為什么是買這種衣服,可能客戶在選購的時候,什么時候選購怎么樣的衣服比較適合。在流程發生的時候,就主動的去找我的結構數據,只有這樣的話才能夠更多的了解消費者的購買行為習慣,然后更清楚的去透視我的目標消費者,他到底是一個什么樣的全景,這樣才能更好的去做流程。

主持人:
我覺得剛剛也談的比較全面,這給企業帶來一定的變化。這個過程對于很多企業來說也是挺難的。我想請教一下陳老師,我們一方面是要幫助企業去做流程化的軟件,另外一個方面,可能也把新的服務加入,這個我們要怎么做?

陳國棟:
面對互聯網的及新技術,任何一個企業都是不可避免的。另外我們在互聯網上所有的事物,都不能采用傳統方式去看,很多都是非常規的方式,很多技術出來我們也都要能理解,到后來的互聯網的轉型。在互聯網上面,不但要發現需求,還要創造需求。所以炎黃盈動始終也在關注互聯網上的創新技術的需求和趨勢,所以我們在關于BPM傳統的運行模式,做出產品滿足客戶,幫助客戶做輸出和應用,包括在樂視的使用。我們在前年開始關注這些方面。實際上對我們應用是云端的,云端BPM。這種模式首先給客戶提供新的服務模式,刻一張光盤去,我們在云上也建立一個平臺,用戶也不需要去購買,他會根據自己的需要,整個流程管理生命周期,一系列的用戶根據需要選擇其中一部分,我們現在也正在跟華為公有云去做這方面的事。

門診專家
葛新紅
AMT研究院院長、人才培養中心總監                長期致力于成長型企業、大型企業轉型升級的研究,對上述企業戰略及執行保障管理、流程管理、知識管理、人力資源管理及管理信息化領域有豐富的經驗。
陳國棟
炎黃盈動高級咨詢顧問                            十年以上的BPM理論、方法與實踐經驗,我國最早一批BPM領域的專家成員之一。先后參與并指導了五礦信托、天機集團、中環集團等大型企事業單位的流程規劃、流程梳理、戰略落地、持續改善機制建設工作。
 
張湘蕾
樂視集團信息化總經理
張湘蕾曾任職于當當網、百度、聯想等公司,負責ERP、BPM、BI和SOP體系的建設應用對互聯網企業運營有著豐富的經驗。致力于集團信息化建設和基礎IT體系搭建,負責產品、開發、架構、測試、運維全線管理。
典型癥狀

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